Ziehen und Erfolg – Pull and Success

Respekt ist eine hohle Nuss
14. Oktober 2018
Lope: Aufgaben erledigen, nicht verwalten
28. November 2018
Respekt ist eine hohle Nuss
14. Oktober 2018
Lope: Aufgaben erledigen, nicht verwalten
28. November 2018
(English version below)

Die Eltern sind die ers­ten, die ihrem Kind sagen, was es zu tun hat. Wächst es her­an, über­neh­men Leh­rer und der Staat die­se Rol­le. Wie schon seit Urzei­ten die Herr­scher zu bestim­men gewohnt sind, was ihre Unter­ta­nen zu tun haben. Spä­ter im Leben, in den Fir­men, Pra­xen, Kanz­lei­en und Ämtern, ist es der Chef, der die Auf­ga­ben ver­teilt und damit bestimmt, wer was macht.

Orga­ni­sa­ti­ons­sprach­lich nen­nen wir das Prin­zip, Auf­ga­ben zu ver­tei­len und jeman­dem zuzu­wei­sen, „Push“, im Sin­ne von schie­ben, schub­sen, drü­cken. Wir tun das ganz auto­ma­tisch, wann immer wir die Macht dazu haben, und weil wir viel­leicht mei­nen, das Gesche­hen bes­ser beur­tei­len zu kön­nen oder gesamt­haft zu ver­ant­wor­ten. Und auch des­halb, weil das so ganz schnell und ohne gro­ße Dis­kus­sio­nen von­stat­ten­geht. Denn alle Betei­lig­ten neh­men es gewohn­heits­mä­ßig hin, schließ­lich ken­nen sie es nicht anders.

Und obwohl es die Regel ist, ist es doch nicht opti­mal. Aus vier Gründen:

1. Es kos­tet den Vor­ge­setz­ten viel Zeit und unter­bricht ihn mit­un­ter auf Zuruf („Chef, wer soll das denn machen?“). Dann beginnt er nach­zu­den­ken: Wer könn­te das? Wer hät­te Zeit dafür? Wer wür­de das am schnells­ten schaf­fen? Wes­halb er hilfs­wei­se sta­tisch fest­legt, wer grund­sätz­lich und immer wel­che Auf­ga­ben machen soll. Das erspart neben­bei auch ner­vi­ge Fol­ge­dis­kus­sio­nen („war­um ich?“). Am Ende kommt es nur noch dann noch zu auf­wen­di­gem Gewursch­tel, wenn Urlau­be anste­hen, erst­mals auf­tre­ten­de Auf­ga­ben oder die Auf­ga­ben aus­schei­den­der Mit­ar­bei­ter ver­teilt wer­den müssen.

2. Auf­ga­ben wer­den immer dann über­tra­gen, sobald sie anfal­len. Unab­hän­gig davon, wie­viel jemand gera­de zu tun hat. Denn das weiß genau­ge­nom­men kei­ner. Im Ergeb­nis sind wir alle immer ent­we­der aus­ge­las­tet bis zur Ober­kan­te oder dre­hen Däum­chen. Theo­re­tisch zumin­dest. Dadurch ent­ste­hen Bestän­de und Ver­schwen­dung, bei­spiels­wei­se, weil wir Details ver­ges­sen oder hek­tisch wer­den und Feh­ler machen. Und kei­ner kann sagen, wann was wirk­lich fer­tig wer­den wird. Am Ende kom­men fast alle Ergeb­nis­se zu spät.

3. Nach allem was wir über den Men­schen wis­sen, arbei­ten wir bes­ser und schnel­ler, wenn wir ein Ziel haben, moti­viert sind und Spaß haben. Und für unse­re Moti­va­ti­on ist es ent­schei­dend, dass wir kau­sa­le Auto­no­mie erle­ben, d.h. wir Aus­gangs­punkt von Abläu­fen sind und uns als Meis­ter unse­res Ver­hal­tens erle­ben. Und das ist nun mal nicht der Fall, wenn wir unse­re Auf­ga­ben zuge­wie­sen bekom­men. Damit unter­gräbt Push die intrin­si­sche Moti­va­ti­on der Beteiligten.

4. Wenn wir Auf­ga­ben über­tra­gen, und das gewohn­heits­mä­ßig immer die­sel­ben an die­sel­ben Kol­le­gen, dann erhal­ten wir Lösun­gen immer in dem­sel­ben Lösungs­raum. Und Mit­ar­bei­ter haben an sich kei­ne Chan­ce Neu­es aus­zu­pro­bie­ren und sich zu ent­wi­ckeln. Und wir wer­den des­halb nie die Poten­tia­le ent­de­cken, die in jedem ein­zel­nen und in unse­rer Orga­ni­sa­ti­on als Gan­zes stecken.

All das kön­nen wir hin­ter uns las­sen, wenn wir ent­ge­gen­ge­setzt vor­ge­hen. Wenn wir mit „Pull“ arbei­ten, statt mit „Push“: Jeder von uns zieht oder nimmt sich sei­ne nächs­ten Auf­ga­ben, und zwar immer dann, wenn er mit einer fer­tig ist. Ist eigent­lich ganz ein­leuch­tend und ein­fach. Damit haben wir die Wahl und bestim­men ein Stück weit unser Tun. Wir kön­nen gezielt nach Abwechs­lung suchen und uns mit Auf­ga­ben mit neu­en Facet­ten her­aus­for­dern. Jeder ent­wi­ckelt sich nach sei­ner eige­nen Marsch­ta­bel­le. Und zu Über­las­tung ein­zel­ner kann es auch nicht mehr kom­men. Und den Chef müs­sen wir auch nicht mehr stören.

Woher ken­nen wir Pull, wo gibt es das schon? Natür­lich von Ämtern (Schnell­re­stau­rants und Elek­tronik­märk­ten) mit ihren War­te­mar­ken­sys­te­men. Und das gibt es bei eini­gen Soft­ware­fir­men. Und über­all da, wo wir sel­ber ent­schei­den, was wir als Nächs­tes tun: Im pri­va­ten Umfeld, z.B. im Haus­halt oder im Urlaub. Auch in Ver­ei­nen über­neh­men Men­schen von sich aus Auf­ga­ben. Und bei mei­ner Lieb­lings­übung, bei Woh­nungs­um­zü­gen. Dann, wenn unser gan­zer Freun­des­kreis kommt, um uns zu hel­fen. Genau­ge­nom­men funk­tio­niert es immer dann, und das sehr gut, wenn meh­re­re zusam­men ein Ziel errei­chen wol­len und es zur Auf­recht­erhal­tung der Moti­va­ti­on kei­ner wagt, das Kom­man­do in einem stär­ke­ren Maß zu über­neh­men, als es der Ziel­er­rei­chung dien­lich ist.

Und wie machen wir das kon­kret? Und erlö­sen uns von dem Bösen? Wir bil­den einen gro­ßen Auf­ga­ben­pool, aus dem sich alle Mit­ar­bei­ter bedie­nen. Oder wir bil­den nach Grund­kom­pe­ten­zen meh­re­re Mitarbeiter-Gruppen mit jeweils gemein­sa­men Auf­ga­ben­vor­rä­ten. Das funk­tio­niert für klei­ne Teams eben­so wie für gro­ße Teams. Wenn wir nur Trans­pa­renz über die Auf­ga­ben­men­ge, Auf­ga­ben­rei­hen­fol­ge, über die jewei­li­ge Her­aus­for­de­rung und das Erreich­te schaf­fen. Denn so ver­hin­dern wir, was gemein­hin als Gegen­ar­gu­men­te ins Feld geführt wird: Es kom­me zu Rosi­nen­pi­cken oder Auf­ga­ben wür­den viel län­ger dau­ern, weil Men­schen sich Zeit ließen.

Und dann ach­ten wir dar­auf, dass fol­gen­de Sät­ze nicht mehr fallen:

Machst Du mal gerade…
Das macht bei uns (immer)…
Dafür ist bei uns… zuständig.
Ich habe die Auf­ga­be … gegeben.
Die Auf­ga­be habe ich von… bekommen.
Da müs­sen wir genau fest­le­gen, wer was macht.
Bei uns hat jeder Kun­de sei­nen fes­ten Ansprechpartner.
Der Meis­ter hat die Leu­te heu­te früh verteilt.
Wenn wir einen neu­en Mit­ar­bei­ter haben, müs­sen wir den in Lohn und Brot bringen.

Manch­mal ist Push noch viel sub­ti­ler. Da kann es vor­kom­men, dass eine Fir­ma auf Pull-Aufgabensteuerung umstellt, aber für jedes Pro­jekt nur einen Mit­ar­bei­ter hat und die­ser erwar­tet, dass ihm sein Chef alle vor­han­de­nen Auf­ga­ben auf­schreibt. Oder dass sich in einem klei­nen Software-Team nur einer mit GUI beschäf­tigt, einer mit Daten­ban­ken aus­kennt und nur einer die Funk­tio­nen des Pro­dukts beherrscht. Dann sind wir zurück auf „Los“.

Wenn wir unse­re Abtei­lung oder Fir­ma von Push auf Pull umstel­len, pas­sie­ren eine Men­ge unglaub­li­che Din­ge. Die Pro­duk­ti­vi­tät steigt, die Men­schen blü­hen auf, Zusam­men­ar­beit, Abwechs­lung und Spaß keh­ren zurück. Und die Chefs spa­ren sich eine Men­ge Arbeit, Zeit und Kon­flik­te. Und kön­nen dann end­lich los­las­sen. Genau­ge­nom­men führt auf dem Weg zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on kein Weg an Pull vorbei…

 

 

Par­ents are the first to tell their child what to do. Once it grows up, tea­chers and the govern­ment take over this role. Just as from anci­ent times sou­ve­reig­ns have been used to deter­mi­ne what their sub­jects are deal­ing with. Later in life, in com­pa­nies, it is the bos­ses who dis­tri­bu­te the tasks and thus deter­mi­ne who does what.

Orga­niza­tio­nal­ly spea­king, we call the prin­ci­ple of dis­tri­bu­ting tasks and assig­ning them to someone, „push“. We do this auto­ma­ti­cal­ly when­ever we have the power to do so and may think that we are bet­ter able to judge the situa­ti­on or we are respon­si­ble for the over­all suc­cess. And we are doing it also becau­se it’s quick and works wit­hout much dis­cus­sion. Becau­se all invol­ved accept it as nor­mal, after all, they do not know otherwise.

And alt­hough it’s the rule, it’s not opti­mal. For four reasons:

1. It cos­ts the boss a lot of time and inter­rupts him and his work („boss, who is sup­po­sed to do that?“). Then he starts thin­king: Who could do that? Who has time for that? Who can do it best? Which is why he will sta­ti­cal­ly deter­mi­ne who is to do that task in prin­ci­ple. This auto­ma­ti­cal­ly leads to the spe­cia­liza­ti­on of tho­se affec­ted. At the same time, it also spa­res all ques­ti­ons („why me?“). In the end, the­re is only dis­cus­sions when vaca­ti­ons are due, first-time tasks or tasks of employees lea­ving the team have to be distributed.

2. Tasks are always trans­fer­red as they occur. Regard­less of how much someone is curr­ent­ly deal­ing with. Becau­se nobo­dy real­ly knows. So we are eit­her always busy to the top or tur­ning thumbs. Theo­re­ti­cal­ly, at least. This crea­tes stocks and was­te, for exam­p­le becau­se we for­get details or beco­me hec­tic and make mista­kes. And no one can say when some­thing will real­ly get done. At the end the results usual­ly come too late.

3. After all we know about humans, we work bet­ter and fas­ter when we have a goal, are moti­va­ted and have fun. And for our moti­va­ti­on, it is cru­cial that we expe­ri­ence cau­sal auto­no­my, i.e. we are the start­ing points of pro­ces­ses and expe­ri­ence our­sel­ves as mas­ters of our beha­vi­or. And that’s not the case when we get our assign­ments. Push under­mi­nes the intrin­sic moti­va­ti­on of tho­se involved.

4. When we trans­fer tasks, and habi­tual­ly always the same to the same col­le­agues, we always get solu­ti­ons in the same solu­ti­on space. And employees have no chan­ce to try out new things and to deve­lop them­sel­ves. And so we will never dis­co­ver the poten­ti­als that are in each and every one of our organization.

All this we can lea­ve behind if we chan­ge the prin­ci­ple. When we work with „pull“ ins­tead of „push“, each one of us takes on his or her next task, when­ever he or she is finis­hed with one. Is actual­ly quite obvious and easy. The­re­wi­th we have the choice and deter­mi­ne our actions. We can search for varie­ty and chall­enge our­sel­ves with tasks with new facets. Ever­yo­ne evol­ves accor­ding to his own mar­ching table. And it can´t result in over­loa­ding of indi­vi­du­als. And the boss does not have to be asked any­mo­re either.

Whe­re is it alre­a­dy in place? Of cour­se, at aut­ho­ri­ties with their wait num­be­ring sys­tems. And at some soft­ware com­pa­nies. And the­re whe­re we deci­de our­sel­ves what we will do next: In the pri­va­te sphe­re, e.g. at home or on vaca­ti­on. Even in clubs, peo­p­le take on tasks of their own accord. And in my favo­ri­te exer­cise, when we move: When all our fri­ends come to help us to get it done within a day. Strict­ly spea­king, it always works very well, when seve­ral peo­p­le tog­e­ther want to achie­ve a goal and, in order to main­tain moti­va­ti­on, no one dares to take com­mand at a grea­ter sca­le than is useful for attai­ning the goal.

And how do we actual­ly imple­ment pull? And rede­em us from the evil? We form a lar­ge pool of tasks from which all employees make use. Or we form employee groups with simi­lar com­pe­ten­ci­es, each with their pool of tasks. This works for a small team as well as for lar­ge teams. If we only crea­te trans­pa­ren­cy about the tasks them­sel­ves, the order of tasks, the spe­cial requi­re­ments and the results. Becau­se that’s what we’re doing to pre­vent what is com­mon­ly used as a coun­ter­ar­gu­ment: it would lead to cher­ry pecking or tasks would take much lon­ger becau­se peo­p­le took their time.

And then we make sure that we do not fur­ther use the fol­lo­wing sentences:

Can you do for me … quickly?
That’s what ist (always) done by …
That’s the respon­si­bi­li­ty of ….
I gave the task to …
I got the task from …
We have to defi­ne exact­ly who does what.
Every cus­to­mer has his dedi­ca­ted cont­act person.
The boss dis­tri­bu­ted his peo­p­le this morning.
If we have a new employee, we have to bring him work.

Some­ti­mes push is even more subt­le. May­be a com­pa­ny swit­ches to pull task assign­ment, but for each pro­ject only one employee is available who expects his boss to wri­te down all tasks to per­form. Or in a soft­ware team just one knows about GUI, one about data­ba­ses and one about the func­tions of the pro­duct. Then they are prac­ti­cal­ly back to push.

If we chan­ge the assign­ment prin­ci­ple of our depart­ment or com­pa­ny from push to pull, a lot of incre­di­ble things will hap­pen. Pro­duc­ti­vi­ty will rise, peo­p­le will blos­som, coope­ra­ti­on, varie­ty and fun will return. And the bos­ses save a lot of work, time and con­flicts. And final­ly let go. Strict­ly spea­king, pull is the only way to real self-organization.

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